Почему цели не работают
Компания раз в год собирает цели в таблицу. Таблицу заполняют в последний день перед дедлайном, потом её открывают в декабре, чтобы вспомнить, что там было. Половина целей потеряла смысл ещё весной, у трети непонятно, как считать выполнение, а по остальным никто не собрал факт.
Знакомая картина возникает не из-за плохих людей. Она возникает из-за четырёх системных дыр:
- цель сформулирована так, что её выполнение нельзя проверить;
- нет веса, поэтому все цели одинаково важные, то есть никакие;
- факт собирают в конце периода по памяти;
- итог ни на что не влияет.
Каждая дыра закрывается отдельно, и ни одна не закрывается призывом «работать по целям».
Формулировка: план, единица, срок
Рабочая цель состоит из четырёх частей.
Что делаем. Глагол и объект: увеличить, сократить, внедрить, обучить.
Сколько. Число и единица измерения: рубли, штуки, проценты, дни, баллы. Если единицы нет, договоритесь о текстовом критерии заранее.
К какому сроку. Дата внутри периода, а не «до конца года» в широком смысле.
Какой вес. Доля цели в общем результате периода. Вес расставляет приоритеты честнее любых разговоров: если цель весит 10 процентов, все понимают, что она второстепенная.
| Плохая формулировка | Рабочая формулировка |
|---|---|
| Повысить качество обслуживания | Снизить долю обращений с оценкой ниже 4 баллов с 18% до 10% к 31 декабря, вес 30% |
| Развивать команду | Провести 12 встреч один на один и закрыть 3 индивидуальных плана развития до конца квартала, вес 20% |
| Улучшить процессы закупки | Сократить средний срок согласования заявки с 6 до 3 рабочих дней к 1 ноября, вес 25% |
Первая колонка это не цели, а намерения. По ним нельзя ни отчитаться, ни поспорить.
SMART, KPI и OKR: что выбрать
Три подхода часто путают и пытаются применять одновременно.
SMART это не система целеполагания, а требования к формулировке: конкретно, измеримо, достижимо, значимо, ограничено по времени. Проверочный список, который стоит применять к любой цели независимо от подхода.
KPI это показатели, которые компания держит в норме. У продавца это выручка и конверсия, у поддержки скорость первого ответа, у склада точность сборки. KPI живёт постоянно, а не только в этом квартале.
OKR это амбициозные цели на короткий цикл с измеримыми ключевыми результатами. Выполнение на 70 процентов считается нормальным, потому что цель ставится выше комфортной планки.
На практике в средней компании удобно жить так: KPI как постоянная приборная панель, а на квартал ставятся 3-5 целей развития, сформулированных по SMART. Классический OKR со своей культурой хорошо приживается в продуктовых командах и заметно хуже там, где работа регулярная и нормируемая.
Не пытайтесь ввести всё сразу. Компания, которая одновременно запускает KPI, OKR и матрицу компетенций, обычно бросает всё три через полгода.
Каскад: как связать цель директора с работой отдела
Цель компании «вырасти на 30 процентов» не помогает менеджеру утром решить, что делать. Каскад превращает её в понятные части.
Годовая цель директора делится на цели руководителей направлений. Цель руководителя продаж делится на цели менеджеров: каждый ведёт свой сегмент. Факт по подцелям собирается обратно в родительскую цель, и в любой момент видно, идёт компания в план или нет.
Собирать факт в родительскую цель можно тремя способами:
- суммой, когда подцели складываются, как выручка по менеджерам;
- средним значением, когда важна ровность результата, как оценка качества по точкам;
- процентом выполнения плана, когда подцели измеряются в разных единицах.
Глубина каскада обычно два-три уровня. На четвёртом связь между работой сотрудника и целью компании становится настолько условной, что мотивирует уже слабо.
Сбор факта и согласование
Главная операционная проблема целей это факт. Не число само по себе, а привычка его отмечать.
Помесячная отметка внутри квартала работает лучше, чем одна отметка в конце. Во-первых, человек помнит, что происходило. Во-вторых, отставание видно в мае, а не в декабре, когда сделать уже ничего нельзя.
Маршрут согласования зависит от того, зачем компании цели.
| Режим | Кому подходит | Как устроено |
|---|---|---|
| Без согласования | Небольшая команда, месячный цикл | Руководитель поставил, сотрудник отметил факт, период закрыт |
| Одна ступень | Большинство компаний | Факт проверяет прямой руководитель, может вернуть с комментарием |
| Две-три ступени | Регулярная процедура с кадровой службой | Руководитель, затем руководитель подразделения, затем кадровая служба |
Важная деталь, о которую спотыкаются: если согласующие заданы ролями и роль сменилась в середине периода, маршрут не должен переставляться задним числом. Роли разрешаются в конкретных людей на старте цикла, иначе цикл невозможно закрыть.
Отдельно про напоминания. Сроки сдачи факта живут в календаре компании, а не в голове сотрудника. Напоминание за несколько дней до срока и в день срока снимает больше половины просрочек, причём напоминать нужно и сотруднику, и руководителю: чаще всего цикл стоит именно на непроверенном факте.
Как подводить итоги, чтобы это не было формальностью
Итог периода состоит из трёх вопросов.
Что получилось. Факт против плана, с весами и общим процентом.
Почему не получилось остальное. Здесь важно различать две причины. Внешние обстоятельства меняют план на следующий период. Нехватка навыка меняет план развития человека.
Что делаем дальше. Одно решение по каждой невыполненной цели: перенести, снять, изменить план или добавить обучение.
Именно на третьем вопросе цели соединяются с обучением. Если цель привязана к компетенции, разбор итогов перестаёт быть разговором «нужно лучше стараться»: к проседающей компетенции назначается курс или учебная траектория, а через период видно, изменился ли результат. Похожая логика работает и в оценке 360, только там точкой входа служит не цифра, а поведение.
Кадровой службе для итогов обычно нужен бланк с подписями. Собирать его в редакторе руками бессмысленно, форма результативности печатается из системы.
Частые ошибки
- Цели ставят один раз в год и не трогают. Реальность меняется быстрее, пересмотр в середине периода это норма, а не признак слабого планирования.
- Веса не расставлены. Сотрудник делает то, что проще измерить.
- Факт собирают в конце. Числа появляются из воздуха, доверия к ним нет.
- Цель зависит не от сотрудника. Менеджеру ставят цель по марже, на которую влияет закупка. Такая цель демотивирует независимо от размера премии.
- Слишком много целей. Семь целей означают отсутствие приоритета.
- Итог никак не связан с развитием. Разбор превращается в ритуал.
Как это устроено в Edumotion
Модуль целей закрывает весь цикл: настройка периода, постановка, сбор факта, согласование, итоги.
- Период любой: месяц, квартал, полугодие, год или произвольный отрезок. Факт отмечается помесячно или один раз за период.
- У цели есть вес, единица измерения из справочника, числовой или текстовый план и срок.
- Цель ставит руководитель, кадровая служба или сам сотрудник с последующим утверждением.
- Маршрут согласования от нуля до трёх ступеней, роли разрешаются в конкретных людей на старте цикла.
- Факт уходит на проверку, руководитель утверждает его или возвращает с комментарием.
- Напоминания приходят за заданное число дней до срока и в день срока, отдельно сотруднику и руководителю.
- Цели каскадируются на подцели, факт собирается в родительскую сумму, среднее или процент выполнения.
- Цель привязывается к компетенции, поэтому развитие человека видно рядом с его результатом.
- Итоги выгружаются в Excel, а форма результативности печатается в PDF или DOCX на русском, английском или двух языках сразу.
Подробнее: цели сотрудников. Рядом стоят оценка 360 и аналитика обучения, так что результат и развитие человека собираются в одном месте.
Коротко
Цели начинают работать, когда у каждой есть план, единица, срок и вес, факт отмечается по ходу периода, а итог влияет на план развития. Всё остальное, включая выбор между KPI и OKR, вторично: система с тремя понятными целями на квартал даст больше, чем идеально выстроенная методология, которую заполняют в последний день.
Частые вопросы
KPI это показатель, который держат в норме: выручка, конверсия, скорость ответа. OKR это амбициозная цель на период с измеримыми результатами, её ставят выше обычной планки и выполнение на 70 процентов считается нормой. KPI отвечает на вопрос «всё ли в порядке», OKR на вопрос «куда мы двигаемся».
Три-пять на период. Больше семи означает, что приоритетов нет: человек делает то, что удобнее, а не то, что важнее. Вес целей должен складываться в 100 процентов, иначе непонятно, за счёт чего считается итог.
Через текстовый план и шкалу оценки. Например «регламент написан, согласован и внедрён» оценивается по шкале выполнено, частично, не выполнено. Главное договориться о критерии до начала периода, а не после.
Это разбор большой цели на части по уровням: цель компании делится на цели подразделений, те на цели сотрудников. Факт по подцелям собирается обратно в родительскую цель суммой, средним значением или процентом выполнения плана.
Через компетенции. Если цель не выполнена из-за нехватки навыка, к компетенции привязывается курс или траектория, и в следующем периоде видно, изменился ли результат. Без этой связи разбор итогов сводится к «старайся лучше».
